今年9月份起，赛特购物中心B2楼层实行一项新的奖金分配制度：在对员工的考评中，突出对员工销售业绩的奖励力度，拉开奖金档次，并将员工的销售业绩公开排座次。这一举措实行两个月来，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客，热情服务，销售额明显提高，一举扭转了销售额连续6个月下滑、完不成销售计划的局面，9、10两个月销售额连续增长20％，11月份销售额预计会更好。但同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；有的人平时劳动态度很好，只因不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。
奖金分配是职工关注度最高的大问题，每个单位都回避不了。如何制定出鼓励竞争、兼顾公平又切实可行的分配方案，成为企业管理人员的一大课题。过去计划经济条件下，由于极端地考虑“公平”，大家吃大锅饭，吃得人人干活没有积极性，勤快人久而久之也变懒了，懒人就更懒了，企业还谈什么效益。赛特购物中心虽然没有吃大锅饭，但由于销售在奖金分配方案中所占的比例不大，因此不管卖多卖少，员工拿的奖金基本差不多，甚至由于奖金分配过程中的某些特殊原因，个别平时销售业绩差的人倒比业绩好的人拿奖金更多，严重影响了员工的积极性。
人是企业中最重要的因素，人的积极性是企业竞争最有力的法码。因此赛特购物中心把改革奖励制度作为今年下半年工作的重点来抓。作为整体改革的一种尝试，B2楼层（该楼层主要经营家电、日用品等）率先推出了自己的一套改革方案。据该楼层副经理张进国和经理助理李京荣介绍，过去考核一个员工时，是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的，因别的因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多。而新出台的这套方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，而且把每个人的业绩摆在明处。具体说，就是首先把总奖金的40％提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档，第二名拿二档……，最后一名如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖50元。其次再把总奖金的20％提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。再其次是拿出总奖金的5％作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35％才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，这一奖励方案大大突出了对销售业绩的倾斜。
“奖金是对员工的一种奖励，更是一种引导。商业企业的饭碗就是销售，售货员的考评就应该突出销售，主旨不这样突出，奖金就不能真正发挥作用。”商业管理专业毕业的张进国这样解释新方案。新方案实行两个月，员工奖金确实拉开了档次，最多的能差五六倍。“但是奖金的作用仍然是有限的，于是我们想到公开销售业绩排序，一是为了增加奖金发放的透明度，二是为了对员工起到激励督促作用。都是年轻人，都爱面子，奖金多少他不一定在乎，但对排序大家都特别在乎。”张进国和李京荣说。
正是因为太在乎，于是发生了这样的事，来了顾客，两个人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。这样的情况不是一例两例，原本关系不错的小姐妹有了隔阂。也有的员工工作很踏实，但生性不善表达，不爱说话，接待顾客主动性差，因而影响销售，本来劳动态度挺好的人现在排在了末档，感到自尊心受到挫伤。
对这些，B2楼层领导也并不回避。张进国和李京荣说：“这项改革肯定还有不完善的地方，不过不能因此否定这项改革。接下来我们马上要做的一项工作，就是对这两个月的排序情况进行分析，看看排在前面的和排在后面的员工是否是相对固定的一群人，如果是，我们要帮助排在前面的人总结经验性的东西，传授给排在后面的人，以帮助他们提高业绩，化干戈为玉帛，共同提高。当然，对那些经过帮助仍不能提高业绩的人，我们也要分而处之，比如对那些不善表达、不爱搭话的人，我们同情但不迁就，要加强对其培训。我们觉得不能把不善表达看作性格问题，而是岗位技能不高，你在家里可以不爱说话，但在岗位上，你面对顾客就不能三缄其口，如果你不改变这个性格，你就不适合在这个岗位上工作。对那些属于劳动态度问题而连续排在后面的人，则要采取硬措施，我们有口头提醒、书面提醒、责令下岗学习等方式。”
最理想的激励方式，是只有正效应，而没有负效应。赛特人说他们也在探索中，如果读者有高招，他们愿诚心领教。
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